Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов. Оценка персонала: разрабатываем критерии

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
- Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
- Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
- Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда?
- Какой режим работы оптимален для данного рабочего места?
- Какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
- Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (схема 4).

Схема 4. Стадии анализа и конструирование рабочего места (в основу схемы положен материал по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
- для проектирования рабочего процесса (шаг 7а.) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.
Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
- для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (см. табл.16) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Таблица 16. Особенности использования информации для реализации кадровых программ

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Типовая структура профессиограммы
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
а) название организации,
б) статус организации,
в) структура организации,
г) цели и задачи организации,
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации,
е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда,
б) рабочее место,
в) основные элементы деятельности (действия, операции),
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий, "технология" деятельности,
б) режим труда и отдыха,
д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание,
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю,
б) профессионально важные качества исполнителя.

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):Общие требования к квалификации работника:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум 6 лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из 3 сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

Адаптация новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
На втором - этапе ориентации - происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США (см., например, Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993). К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. табл. 17):

Таблица 17. Распределение обязанностей по адаптации новичков

Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения

При анализе деятельности необходимо использовать разнообразные методики:

• ? непосредственное наблюдение - наблюдение за людьми в процессе их работы;
• ? метод отдельных заданий;
• ? метод отдельных требований;
• ? метод критических инцидентов;
• ? профессиографическое интервью экспертов, непосредственных руководителей, хорошо знающих деятельность;
• ? анализ документов, регламентирующих изучаемую профессиональную деятельность;
• ? «фотография рабочего дня» (описание рабочего дня с указанием основных видов работ и временных затрат на них и др.).

С помощью данных методов создается формализованное описание деятельности по основаниям, перечисленным ниже. По возможности делается максимально конкретное описание. Деятельность описывается как конечный набор циклов, имеющих подготовительную, начальную, основную, завершающую и контрольную фазы. При этом в описании фиксируется содержание деятельности.

Обычно описываются составляющие деятельности специалиста, представленные в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Составляющие деятельности, подлежащие анализу

Можно выделить несколько основных подходов к формированию модели компетентностей (критериев оценки):

• ? подход, построенный на анализе результатов труда, ожидаемых от сотрудника на конкретном рабочем месте;
• ? от идеальной модели личности, построенной на анализе психологического портрета, изучении черт успешного сотрудника;
• ? подход через изучение требований должности, построенный на анализе самой работы либо путем изучения нормативных документов, ее регламентирующих, либо путем анализа деятельности различными методами профессиографии;
• ? другие подходы (например, игрового моделирования или экспертной оценки).

В зависимости от специфики организации, степени определенности и закрепленности деятельности, выполняемой сотрудниками, этап анализа деятельности может реализовываться по двум различным направлениям.

Первое направление. Если организация только что создана, если деятельности, которые предстоит анализировать, только складываются, если организация осознает грядущее существенное изменение способов функционирования, то построить модель деятельности организации в целом и отдельных уровней иерархии можно через проведение особой, специально созданной игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель структуры, ориентированной в будущее (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Описание содержания работ по анализу деятельности в зависимости от цели создания модели компетентностей

Второе направление. Если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились и стоит задача их проанализировать, зафиксировать и, может быть, откорректировать, то провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода «Анализ деятельности».

Согласно второму направлению, анализ деятельности осуществляется посредством:

• ? описания профессиональных действий тех сотрудников, чьи должности подлежат анализу, выделения оснований и классификации управленческих действий;
• ? анализа должностных инструкций, включающих в себя описание и спецификацию деятельности (требования, которые предъявляются к претенденту на данную должность).

Прогнозируемые результаты:

• ? фиксация в нормативных документах деятельности сотрудников организации;
• ? обоснованное выделение и формализация профессиональных требований, предъявляемых к сотрудникам;
• ? оценка актуального состояния и перспектив развития кадрового потенциала организации. Формулирование целей кадровых программ;
• ? банк информации о должностях и сотрудниках организации;
• ? систематизация и углубление представлений сотрудников о целях, способах, существенных факторах профессиональной деятельности.

Основными требованиями к анализу деятельности являются:

• ? обязательный учет специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации;
• ? учет степени институционализации и структурированности анализируемой деятельности.

Лекция 3. Анализ деятельности сотрудников. Должностные инструкции.

1. Цели и стадии анализа деятельности сотрудника.

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис. 5).

Рис. 5. Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
• для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

2. Типовая структура профессиограммы

Профессиографический анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Профессиограмма - документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

1. название организации;
2. статус организации;
3. структура организации;
4. цели и задачи организации;
5. основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
6. принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

1. применяемые средства труда;
2. рабочее место;
3. основные элементы деятельности (действия, операции);
4. ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

1. последовательность операций, действий, “технология” деятельности;
2. режим труда и отдыха;
3. способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

1. выделенные задания, их описание;
2. количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

1. требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
2. профессионально важные качества исполнителя.

3. Профессиографический анализ в деятельности менеджера по персоналу.

Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса . Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации Х. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места менеджера

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

читывались бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;
• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
• средний возраст создания семьи;
• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Оценки кандидатов

Анализ деятельности (см. прил. 3) должен дать ответы на следу­ющие вопросы:

сколько времени необходимо работнику для выполнения ос­новных производственных операций?

какие производственные операции можно сгруппировать в бо­лее общее понятие рабочего места?

как организовать рабочее место таким образом, чтобы увели­чить производительность труда?

какой режим работы оптимален для данного рабочего места?

какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?

как может использоваться информация, полученная в резуль­тате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

Можно выделить (схема 2.1) следующие стадии анализа и кон­струирования (рационализации) рабочего места ,

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оп­тимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе шага 8 с целью выявления и устранения недостатков;

для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл. 2.3).

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схе­мой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей.

В качестве метода, как правило, используется структурирован­ное интервью с исполнителем и его непосредственным руководи­телем.

По итогам сбора первичной информации важно произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу получен­ных результатов.

Типовая структура профессиограммы.

Описательные характе­ристики деятельности:

параметрическое описание (целостное) - название, статус, структура, цели и задачи организации, основные виды деятель­ности, осуществляемые работниками организации, принципы и нормы, принятые в организации;

морфологическое описание (по элементам) - применяемые сред­ства труда, рабочее место, основные элементы деятельности (дей­ствия и операции), ожидаемый результат и предъявляемые к нему требования;

функциональное описание - последовательность операций, действий, «технология» деятельности; режим труда и отдыха; спо­собы взаимодействия и коммуникативные сети.

Количественная оценка элементов деятельности:

выделенные задания и их описания;

количество экспертов и их оценки по различным шкалам. Психограмма:

требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; профессионально важные качества исполнителя. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процес­са менеджера по управлению персоналом . Общие требования к квалификации работника:

1) подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опы­том по данной профессии. Рабочий стаж - минимум 6 лет;

2) образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении дела­ми или промышленной психологии;

3) знание навыков и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников;

4) степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персо­налом.

1. Для стадии формирования организации наиболее важным яв­ляются такие виды деятельности по управлению персоналом, как проектирование организационной структуры, определение потреб­ности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуа­ции в регионе, формирование кадровой стратегии, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информа­ции, анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала, адаптация новичков.

2. Понятием «кадровая стратегия» охватывается совокупность основных моделей представлений и принципов, которые приме­няются в работе с кадрами организации.

3. К основным этапам построения кадровой стратегии относят­ся: нормирование, програмирование системы процедур, меро­приятий и кадровых технологий, а также мониторинга персонала.

4. К основным направлениям работы с персоналом относятся: планирование трудовых рейсурсов, набор и отбор персонала, раз­работка системы стимулирования, адаптация персонала, обуче­ние персонала, оценка трудовой деятельности, планирование ка­рьеры, подготовка руководящих кадров, мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

5. Для решения достаточно простых и четко поставленных задач, а также рутинных заданий, допускающих возможность ошибки, лучше всего соответствует звездная и иерархическая структура.

6. Количественная оценка основывается на анализе предпола­гаемой организационной структуры, требований технологии про­изводства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.

7. Для определения сегментов рынка рабочей силы в регионе необходимо иметь информацию об основных профессионально-возрастных группах, региональном рынке профессий, уровне оп­латы труда по категориям работников, уровне занятости, учебных заведениях, демографической ситуации и демографическом про­гнозе, а также национальных и культурных особенностях жителей региона.

Вопросы и задания

1. Назовите отличия открытой и закрытой кадровых стратегий орга­низации.

2. По какой формуле определяется общая потребность предприятия в рабочих кадрах?

3. Из каких параметров проектируемой организации необходимо исходить, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной струк­туры?

4. На чем основывается оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз?

5. Какие вопросы решаются при помощи анализа деятельности?

6. В чем суть профессиографического анализа деятельности?

Глава 3

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА СТАДИИ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

Для стадии интенсивного роста организации, как правило, ре­шающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интегра­ция в общее управленческое пространство, закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имид­жа организации.

Соответственно, содержание деятельности кадровой службы на этой стадии в значительной степени ориентировано на привлече­ние и набор новых сотрудников, качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурс­ного отбора, формирование управленческих команд, поддержа­ние организационной культуры в новых подразделениях.

3.1 Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эф­фективности деятельности организации, то среди наиболее зна­чимых ее задач можно выделить:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работ­ников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтере­сованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих сво­ей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь управления персоналом со всеми служащими;

помощь в сохранении хорошего морального климата;

управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в орга­низации :

Штабная структура управления персоналом - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных про­грамм и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по пер­соналу);

Линейная структура управления персоналом - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персона­лом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры).

Чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структу­ры управления персоналом создают разветвленную и пронизыва­ющую различные уровни организации сеть (схемы 3.1 и 3.2).

Вице-президент по персоналу

Директор по служебным отношениям

Схема 3.1. Организация службы управления персоналом в страховой

компании

Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 чел. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников, необходимых для вы­полнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рас­считать по следующей формуле :

где Т, - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал); К 1 - численность персонала; Ф п - фонд оплаты труда.

Статистика размера служб управления персоналом для некото­рых типов предприятий приведена в табл. 3.1.

хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре орга­низации, а с другой - была достаточно гибка к возможным изме­нениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным об­разом организованное множество данных о персонале организации.

Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозмож­ные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, от­пусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале по­зволяли руководству организации в каждый момент времени при­нимать оптимальные управленческие решения на основе адекват­ного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопро­изводство, внутриорганизационное планирование и оценку персо­нала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инст­рукций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработ­ной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает ра­боту по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по плани­рованию их использования, произвести оценку затрат на предпо­лагаемое обучение, после чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.